Статья в журнале "Эксперт" - Монстры меняют кожу21.01.2008

«Эксперт» №2(591) / 14 января 2008

Дан Медовников, Ирик Имамутдинов

Часть российских корпораций научилась работать в инновационном контуре. В отсутствие реальной поддержки государства они выстроили свои собственные инновационные схемы, и власти стоит учесть их опыт

Иллюстрация: Константин Батынков

Недавно нам довелось общаться со знакомым топ-менеджером и собственником одной из корпораций, работающей в сфере высоких химических переделов — то есть в относительно высокотехнологичном сегменте. Отработавший захват части внутреннего рынка, активно действующий на рынке мировом, выстроивший организационные и логистические схемы своего бизнеса, наш собеседник сказал буквально следующее: «Похоже, пришла пора технологических инноваций, без них мы останемся просто догоняющими мировых лидеров с не очень высокой маржей, потенциальной жертвой, которую не сегодня завтра съедят. Пора самим качественно улучшать производственные процессы. Но, знаете, мешает этому больше всего не отсутствие специальных знаний, а организационные проблемы: мы достаточно большие, и наша система управления под инновационную деятельность не очень заточена, а отраслевая наука в загоне — НИОКР некому заказать».

Институт по инерции

Утверждение, что большие организации восприимчивы к инновационному процессу гораздо хуже средних и тем более малых, стало общим местом. Особенно удобно иллюстрировать этот тезис на примере отраслевой или национальной (государственной) монополии. Редкие исключения (легче всего их найти в период холодной войны по обе стороны океана), с точки зрения адептов малых инновационных организационных форм, только подтверждают правило. Не слишком многочисленные оппоненты, представлявшие, как правило, институциональную школу (выделить здесь нам бы хотелось Оливера Уильямсона и нобелевского лауреата Дугласа Норта), не сильно повлияли на корпоративный консалтинговый мейнстрим.

Действительно, если мы разделяем современный взгляд на инновационный процесс, мы будем вынуждены согласиться, что нововведения (особенно когда речь идет о подрывных инновациях), касающиеся способа производства или продвижения товара либо услуги на рынок, в большинстве своем не могут быть удачно внедрены без изменений в организационной — а порой и в институциональной — структуре предприятия, гибкость которой напрямую зависит от ее размеров и сложности внутреннего устройства. Организационная и институциональная динамика больших корпораций принципиально инерционна, более того, корпоративные институты часто монополизируются небольшой группой лиц, действующих только в своих интересах, — в системном анализе это называется системным кризисом.

Перефразируя Норта, скажем, что накопление инноваций приводит на определенном этапе к организационному и даже институциональному сдвигу, который может быть выгоден системе в целом, но совсем не выгоден управляющей подсистеме, и последняя будет этому сопротивляться, насколько это возможно. Это объективная трудность на пути инновационного процесса, и для ее преодоления в развитых экономиках поведение корпоративных институтов пытаются подчинить т.н. институтам развития, каковым можно считать национальную инновационную систему. Большим организациям, прежде всего речь о ТНК, нужны эти постиндустриальные костыли, без которых в исторически обозримом времени они лишились бы своего веса и влияния.

Это тонкая и сложная игра, цель которой — соблюсти устраивающий общество баланс между развитием и консерватизмом. Например, такой «институт развития», как венчурный фонд, позволяет тщательно отобранному небольшому проценту инновационно активных стартапов влиться в крупную корпорацию, освежая ее не только технологически, но и организационно. Или, в исключительных случаях, самой малой инновационной компании — превратиться в корпорацию. (Самые яркие примеры, безусловно, следует искать в Силиконовой долине — достаточно вспомнить Apple или Hewlett Packard.)

Но не все корпоративные институты по определению заражены системным кризисом. Последние исследования деятельности самых инновационно активных корпораций мира показывают, что в большинстве успешных компаний ответственность за инновационную стратегию несет даже не группа управляющих, а первое лицо. То есть если инновационный процесс в крупных корпорациях сильно персонифицирован, они могут проявлять инновационную активность и изменяться в организационном, а порой и в институциональном плане (управляющая подсистема работает на благо системы в целом).

У России с институтами развития пока большие проблемы, а вот черты системного кризиса в крупных корпорациях находятся без труда. Отсутствие надкорпоративных институтов, встраивающих инновационную инициативу «маленьких» в большие структуры, бросается в глаза так же, как бросается в глаза отсутствие инновационно ориентированных генеральных директоров и главных акционеров. Российский пример вроде бы отлично подтверждает тезис о том, что крупные организации не в состоянии поддерживать инновационный процесс, а стимулировать их со стороны общества и государства никто до последнего времени не собирался.

Все вышеизложенное — экспозиция. Экспозиция мрачноватая: институционалисты, оставлявшие большим, стремящимся к монополии структурам шансы на попадание в инновационное будущее, должны бы быть в панике. Но наш опыт общения с отечественными крупными компаниями показывает, что не все так плохо.

Во-первых, на компании, позиционирующиеся в экспортно ориентированном сегменте, сильно влияет мировая конкурентная среда. Она задает более или менее четкие ориентиры инновационного развития и заставляет экспортеров адаптировать к отечественным условиям новые организационные практики (в т. ч. аутсорсинг части НИОКР, внешняя экспертиза проектов, создание связки отраслевой НИИ — инжиниринговый центр).

Во-вторых, интерес к инновациям продемонстрировали компании, работающие с высоким переделом: например, предприятия химической и машиностроительной отрасли. Обусловленная многоступенчатостью технологического процесса, сложная организационная структура заставила некоторых из них перейти к популярной на Западе системе персональной ответственности топ-менеджера за весь процесс создания, производства и вывода на рынок инновационного продукта (услуги).

На пересечении «экспортеров» и «технологов» мы можем получить набор моделей управленческих и организационных практик, которые после соответствующей рефлексии могут стать образчиком для российских инновационно активных компаний. А государство такие практики могут заставить задуматься не об инновационной системе вообще, эклектично скалькированной с нескольких успешных стран, а именно о российской инновационной системе. Это, конечно, дело будущего исследования, но некоторые примеры рассмотрим прямо сейчас.

Чтобы не было скучно

Стерлитамакский «Каустик» уже больше 40 лет выпускает каустическую соду, и доля этого продукта в общем объеме производства в России составляет свыше 20%. Компания — один из основных отечественных производителей поливинилхлорида (выпускает без малого треть этого продукта в стране), кабельных пластикатов различных марок производит 25%, наконец, «Каустик» — абсолютный лидер (57%) по выпуску эпихлоргидрина. По словам генерального директора предприятия Ан Ен Дока, потребление жидкого натра — каустической соды — один из показателей роста любой промышленности, так как легче назвать отрасль, где она не используется (это и сам химпром, и алюминиевая промышленность, и ЦБК). Продажи соды в стране увеличились за пять-семь последних лет вдвое, притом что цены выросли в рублевом выражении в пять раз. Неплохо дела обстоят и с поливинилхлоридом (ПВХ). ПВХ по праву считается самым универсальным пластиком: композиции на его основе, в том числе пластифицированные, перерабатываются в широкую гамму изделий и полупродуктов. В Европе этот рынок увеличился за последние пять лет более чем на треть, у нас рос еще быстрее и продолжает расти без малого на 10% в год. Стремительный рост спроса на ПВХ в России связан прежде всего с двумя отраслями: строительством и электроэнергетикой (этот материал используется для производства кабелей).

В таких традиционных и в то же время быстро растущих потребительских сегментах, как каустик или ПВХ, конкуренция в первую очередь ценовая. Увеличение числа потребителей идет и благодаря вроде бы незамысловатым маркетинговым ходам, скажем, благодаря расширению спектра потребителей за счет, к примеру, более мелкой расфасовки того же продукта — это позволяет привлечь мелкие и средние предприятия, число которых постоянно растет. Другое дело, что этот незатейливый маркетинговый ход оборачивается серьезными инвестициями в переоборудование и модернизацию производственных линий вплоть до полной их замены и новаторскую адаптацию производства, рассчитанного до того на грандиозный советский рынок. Еще один источник повышения конкурентоспособности — развитие производства продукции нишевого спроса или импортозамещающих продуктов, например, отсутствующего в России производства ПВХ микросуспензионым способом для высококачественных линолеумов и внутренней обивки автомобилей, пока целиком импортируемых.

Эти три основополагающих пункта роста конкурентоспособности определяют и стратегию, и тактику инновационной деятельности предприятия: прежде всего это снижение издержек, понижение материалоемкомкости и энергоемкости производства и, соответственно, улучшение экологических показателей, расширение круга потребителей и спектра выпускаемой продукции. За этими банально звучащими соображениями на самом деле много интересного и с точки зрения технологических и организационных инноваций.

Сейчас за корпоративные инновации отвечает отдел новых технологий и интеллектуальных разработок, которым руководит генеральный директор через главного инженера предприятия. Он — правопреемник научно-исследовательского центра (НИЦ), созданного в 1997 году. Создание такого центра, по словам Ан Ен Дока, в то время было весьма актуально. Главной целью новой структуры стало развитие малой химии — во-первых, это более высокий уровень передела основных продуктов производства предприятия или даже отходов этого производства; во-вторых, серьезная страховка на случай изменения конъюнктуры на рынках основной продукции «Каустика».

Но несмотря на довольно большое число реализованных модернизационных и адаптационных проектов внутри самого предприятия, в котором участвовал НИЦ, он мало что сделал для создания и, главное, для выведения на рынок именно новых продуктов, и поэтому его пришлось реорганизовать. С преобразованием центра в отдел внедрение разработок пошло эффективнее. Вскоре будет пущен цех по сжиганию твердых хлорорганических отходов, остающихся от производства этилхлоргидрина и перхлорэтилена. После запуска цеха все отходы будут сжигаться, из связываемых продуктов горения получат кислоту, которую станут возвращать в производство (раньше ее приходилось покупать на стороне). Новая технология переработки высококипящих хлорорганических отходов методом каталитического гидрирования является экологически чистой и ресурсосберегающей, направленной прежде всего на решение задачи уничтожения перхлорированных соединений. Еще одна технология, разработанная в НИЦ и доработанная в отделе, — производство терефталоилхлорида (ТФХ), идущего на производство легкого высокопрочного волокна — армоса, используемого в бронежилетах и конструкциях ракетного комплекса «Тополь-М». Этого стратегического продукта нужно всего 200 тонн в год, но его стоимость доходит до 800 тыс. рублей за тонну (для сравнения: тонна ПВХ хорошего качества стоит 40 тыс. рублей), да и Министерство обороны говорит о 400 тоннах через два года. Уже после доводки технологии ТФХ довели до такого уровня качества, что башкирское предприятие начало вытеснять с российского рынка «Дюпон».

Отдел новых технологий и интеллектуальных разработок стал более гибко работать не только с цехами, но и с внешними научно-технологическими организациями. Разработка того же микросуспензионного способа производства высококачественного ПВХ ведется с нижегородским ЗАО «Полихимсервис» — компанией, основанной выходцами из Государственного института по созданию полимерных материалов.

Аутсорсинг в отраслевых НИИ

Еще один пример предприятия, выстраивающего собственную инновационную стратегию, — «Силовые машины» (СМ). Правда, в отличие от «Каустика» технологическое отставание этой компании от мировых лидеров по ряду направлений начало складываться не в середине 90−х годов ХХ века, как обычно представляют, а уже с конца 70−х. И связано это отставание прежде всего с низкими ценами на энергоносители в СССР, которые позволяли развивать традиционные паросиловые блоки в сторону увеличения единичной мощности энергоблоков, при этом были практически заброшены технологические изыскания в области суперсверхкритических параметров паров и газовых турбин. Сокращение отставания стало одной из важнейших составляющих принятой осенью 2006 года стратегии развития компании до 2011 года. В области мощных газовых турбин оно будет осуществляться за счет освоения лицензионных технологий (в частности Siemens), средних по мощности ГТ — освоения «родной» ГТУ-65. По технологиям паровой суперсверхкритики — путем освоения новых материалов на базе собственных разработок и заказных НИОКР для турбины 660 МВт, которая изготавливается на экспорт и составит со временем основу стандартных блоков этой мощности для угольной генерации. Кроме технической на базе блока этой мощности решается организационно-инжиниринговая задача создания типового проекта угольной станции на сверхкритических и суперсверхкритических параметрах пара.

По гидротурбинам и турбогенераторам СМ остаются в числе мировых лидеров. Проблема в другом: даже в передовой технике компания начала проигрывать ценовую конкуренцию международным корпорациям не только на внешнем, но и на внутреннем рынке.

Отсюда и задачи, которые стоят перед СМ в новой стратегии: за счет внедрения современных управленческих, организационных и логистических нововведений, уменьшения материало— и энергоемкости производства достичь конкурентоспособных цен и сокращения времени изготовления продукции.

Наша энергетика уже начала предъявлять такой спрос на оборудование, который отечественное энергомашиностроение удовлетворить не в состоянии. Согласно инвестиционной программе РАО «ЕЭС России» до 2011 года в стране планируется ввести в эксплуатацию ТЭС общей мощностью 22,1 ГВт. Все это усилит присутствие иностранных компаний, и конкуренция будет расти в сфере наиболее продвинутых технологических решений — мощных газовых турбин с высоким КПД, а со временем — и в сегменте паросилового оборудования на суперсверхкритических параметрах пара.

Так как все больше электростанций строится «под ключ», выигрыш в тендерах означает поставку всего объема энергооборудования в комплексе, от турбин до генераторов, отсюда и создание в компании собственного инжинирингового центра по проектированию и реализации таких проектов.

Научно-техническую политику в компании курирует генеральный директор — по крайней мере, так было при Борисе Вайнзихере, управленце-технократе. При новых «чистых» управленцах из «Северстали» эта функция скорее всего полностью перейдет Юрию Петреню, который является генеральным директором Центрального котлотурбинного института одного из ведущих отраслевых институтов страны, на треть принадлежащего СМ. По сути дела, он возглавляет ряд КБ, работающих при каждом из предприятий — филиалов СМ: инженерный центр «Электросила», КБ паровых и газовых турбин ЛМЗ. Руководители этих подразделений с главными инженерами филиалов составляют экспертный совет, который готовит крупные проекты решений по технологическому развитию, а они советом директоров выносятся на рассмотрение акционеров. Так была принята, в частности, стратегия развития до 2012 года. Организационные инновации (формирование структуры компании, системы управления проектами, автоматизация управленческих процессов) в компании ставят на первое место. КБ на ЛМЗ начали преобразовываться в более эффективную структуру, отдающую часть научно-исследовательских компетенций сторонним структурам типа Центрального котлотурбинного института, Всероссийского теплотехнического института.

Пищевые цепочки для государства

Истории прихода крупных компаний в инновационную сферу сегодня, когда процесс построения госкорпораций набрал темп и обрел впечатляющий масштаб, кажутся особенно поучительными. Россия оказалась после 1991 года в уникальной ситуации: «надкорпоративные» инновационные институты и организации, созданные в предыдущие десятилетия и доказавшие свою эффективность в старой системе, были либо разрушены, либо поставлены в условия поиска принципиально новых стратегий. Процесс корпоративного генезиса также затянулся — ползучий передел собственности скорее свидетельствовал о перманентном системном кризисе, чем о выстраивании новой «пищевой цепочки» экономических субъектов. Крупный бизнес, занятый добычей сырья или первым переделом, средний бизнес, ориентированный по большей части на потребительские, быстро захваченные импортом рынки, малый (в т. ч. инновационный) бизнес, загнанный в экономическое гетто ярмарочных ларьков и офшорного софта, наконец, постсоветские исследовательские структуры, просто брошенные страной на произвол судьбы, — все они оказались в слабо связанных между собой деградирующих экосистемах. По идее, налаживание каналов и помощь в выстраивании единой «пищевой цепочки», в которой едят не просто по правилам, но и в общих интересах, — забота государства. Но после его самоустранения отдельные корпорации, преодолевшие довольно высокий порог естественного отбора, были вынуждены заботиться о своей жизни сами, сражаясь и с внешними, и с внутренними врагами. Теперь опыт лучших из них (выстроенные ими под себя «пищевые цепочки») заслуживает внимания государства. В конце концов, национальная инновационная система в чистом поле не строится, так же как экосистема с точки зрения современной биологии в целом является не продуктом чьего бы то ни было первичного замысла, а результатом постепенных притираний и взаимопроникновений составляющих ее биосистем.

Сегодня государство опять пришло в инновационную сферу. Причем пришло шумно и ярко: за считанные даже не годы, месяцы были анонсированы институты развития инноваций, десятилетиями укоренявшиеся в сильных экономиках, — технопарки, центры трансфера технологий, венчурное финансирование с государственным участием, особые экономические зоны, наконец, суперпроект по нанотехнологиям, объявлен общенациональный форсайт. Но государство сильно запоздало. Вот нанотехнологии для кого мы будем развивать? Есть ли бизнес, пусть даже не миллиардный, а хотя бы несколькосотмиллионный, который готов в партнерстве с государством реализовать этот амбициозный проект? Самые успешные компании, подвизавшиеся на нанотехнологической ниве, сегодня готовы работать в десятимилионном диапазоне («Унихимтек» или «НТ-МДТ» создали выдающиеся и действительно инновационно ориентированные организационные оболочки, но, помимо того что на всю российскую экономику таких примеров единицы, при всем уважении к героям, пятьдесят-сто миллионов выручки — пока их предел).

Государство, начав развивать инновационные инфраструктуры сверху, не учло, что существуют уже миллиардные корпорации, создавшие свои вполне эффективные, и организационно, и институционально оформленные инновационные системы, никак в этих самых государственных планах не учтенные. Крупный бизнес оказывается способным к организационному и технологическому самоизменению — при отсутствии внутреннего системного кризиса корпорация может демонстрировать достойную инновационную активность и в меру сил развивать отраслевую науку.

Российское государство, создавая НИС, должно учитывать более чем десятилетний опыт построения «пищевых цепочек» наиболее активных в инновационном плане отечественных корпораций. Главные их признаки: работа на внутреннем и внешнем рынке, высокие переделы, прогрессивные организационные формы управления научно-техническими нововведениями, ответственным за инновационную стратегию оказывается первое лицо или человек из его ближайшего окружения. При принятии решения об адресных преференциях государство помимо экономических и технологических критериев должно иметь в виду также критерии, свидетельствующие об организационной и институциональной развитости компании. Умение вовлекать в инновационный процесс самые разные структуры, генерирующие знания, диверсифицировать интеллектуальные активы становится сегодня одним из определяющих критериев инновационной активности той или иной компании.

При подготовке материала использованы результаты научно-исследовательской работы, выполняемой Инновационным бюро «Эксперт» по заказу Министерства промышленности и энергетики РФ

http://www.expert.ru/printissues/expert/2008/02/monstry_menyayut_kozhu/